Globalisierung HR
Anke Terörde-Wilde

Anke Terörde-Wilde

Assessment Center und Kultur

Eine grundsätzliche Frage, die sich viele international agierende Unternehmen stellen, ist die nach der Balance zwischen kulturspezifischer Ausgestaltung von Assessment-Center und dem gleichzeitigen Bedarf an konzernweiter Standardisierung. Diese Frage ist vor allem dann bedeutsam, wenn ein bewährtes Verfahren von der Unternehmenszentrale in die Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll – und damit unter „fremdkulturellen Bedingungen“ stattfindet.

Meine Erfahrung ist, dass auf der Ebene von abstrakten Kernkompetenzen für alle Teilnehmer die gleichen Anforderungen gelten können – unabhängig davon, in welches Land ein Verfahren übertragen wird. „Führungskompetenz“ z.B. wird in allen Kulturen gebraucht. Aber: Gibt es kulturübergreifend einheitliche Anforderungen an gute Führung? Hierzu liefert das Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program (GLOBE) aufschlussreiche Befunde. In 62 Ländern wurden rund 17000 Manager zum Thema Führung befragt (siehe auch: House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V. (Hrsg.) (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 socities. Thousand Oaks, CA: Sage.)  Die Erkenntnis dieser Studien ist: Vieles ist kulturübergreifend gleich – z.B. ist das Geben von Orientierung, Delegation, klares Feedback etc. in jeder Kultur vonnöten.  Auf der Ebene konkreter Verhaltensweisen ist hingegen mit kulturell bedingten Variationen zu rechnen.

Entscheidend im Hinblick auf die Assessment Center-Praxis ist es daher, wie sich zum Beispiel die Führungskompetenz in konkret beobachtbarem Verhalten niederschlägt. Wenn ein deutscher Vorgesetzter in einem simulierten Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter klar sagt, „was Sache ist“, und kritische Punkte offen und direkt anspricht, wird dies von der Mehrheit der deutschen Beobachter als Indiz für eine gut ausgeprägte Führungskompetenz interpretiert. Ein thailändischer Vorgesetzter wird – selbst wenn er viel mit Ausländern zu tun hat – seine Kritik in der Regel wesentlich zurückhaltender und weniger direkt formulieren. Diese indirekte Kommunikation, die Gesicht wahrende Form des Kritikübens, ist in Thailand Ausdruck eines adäquaten Führungsverhaltens – mag aber von deutschen Beobachtern als ein „Reden um den heißen Brei“ empfunden und als Indiz für mangelnde Durchsetzungsfähigkeit angesehen werden.

Wie kann nun einem zentralen Prinizip des Assessment-Center – nämlich der Verhaltensorientierung – im interkulturellen Kontext Rechnung getragen werden?

– Kritische Prüfung, anhand welcher konkret beobachtbarer Verhaltensweisen sich eine bestimmte Kompetenz in einem bestimmten Kulturkreis zeigt

– Konzipierung des Verfahrens in enger Abstimmung mit lokalen Personalverantwortlichen und landeskundigen Expatriates

–  Bei interkulturell ausgerichteten Verfahren sollten Beobachter aus verschiedenen Kulturen teilnehmen und so dafür sorgen, dass die Beurteilung einer Verhaltensweise kulturadäquat erfolgt.

Mehr zum Thema „Asessment-Center und Kultur“ findet sich übrigens im Buch der ITB Consulting: „Eignungsdiagnostik im Wandel“

Neueste Beiträge

Beitrag teilen
Share on facebook
Facebook
Share on linkedin
LinkedIn
Share on xing
XING

Kommentar verfassen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

sevenundthirty − = fourundthirty