Menschliches Auge - Thema Personalarbeit
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Führung virtueller Teams

Autor: Sylvia Kraemer

Task leadership und team leadership als wesentliche Führungsaufgaben

Die wesentlichen Führungsaufgaben, die ein Leiter eines virtuellen Projektteams zu erfüllen hat, liegen in zwei großen Bereichen: Sie bestehen zum einen in der zielorientierten Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenerledigung durch die Teammitglieder. Dieser Teil der Führung kann als task leadership bezeichnet werden. Er richtet sich auf das Erreichen von Ergebnissen, sein Erfolg wird an der Produktivität des Teams gemessen. Zum anderen bezieht sich eine weitere, zentrale Führungsaufgabe auf die Ausgestaltung seiner Beziehungen zu einzelnen Teammitgliedern und zur Gesamtgruppe. Ziel ist es, eine soziale Klammer für das gemeinsame Arbeiten zu schaffen und für jedes Teammitglied durch geeignete Ansprache leistungsfördernde Bedingungen zu schaffen. Hier kann von team leadership gesprochen werden. Der Blick wird hierbei auf die Interaktionen innerhalb einer Gruppe gerichtet; im Rahmen von Teams, die beinahe ausschließlich virtuell zusammenarbeiten, ist Vertrauen wesentlich für deren Erfolg.

Unterschiede in der Führung von virtuellen im Vergleich zu traditionellen Teams

Sowohl task als auch team leadership sind zwar auch bei der Führung von face-to-face (f2f)-Teams von Bedeutung, sie sind allerdings aufgrund der Merkmale virtueller Teams gerade in diesen noch bedeutsamer, da es unwahrscheinlich ist, dass sich ein zielorientiertes Aufgabenmanagement oder auch Vertrauen schnell bzw. spontan in dem Maß entwickeln, wie es virtuelle Projektarbeit erfordert. Hinsichtlich der Anforderungen an Führung in f2f-Teams und virtuellen Teams kann man also von einem hohen Maß an Überschneidungen aus. Die Mehrzahl der Anforderungen ist wohl identisch – auch wenn sie etwas unterschiedlich ausgeprägt sind. Was bei virtuellen Teams hinzukommt, sind im Kern zwei Dinge: Im Bereich task leadership ist dies vor allem die adäquate Nutzung von Informations- und Kommunikations-Medien. Was team leadership betrifft, ist zudem die Fähigkeit erforderlich, über Distanz hinweg, tragfähige und vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern aufbauen und erhalten zu können. Diesem Gedanken folgend sollte man einem erfolgreichen Leiter virtueller Teams auch guten Gewissens f2f-Teams anvertrauen können, was sich umgekehrt nicht ohne Weiteres empfiehlt.

Anforderungen an die Führungskraft virtueller Teams

Ausgehend von diesen Überlegungen lassen sich verschiedene Anforderungen an Teamleiter im Kontext virtueller Teams ableiten. Als spezielle Führungsanforderungen im Bereich task leadership virtueller Projektteams zeichnet sich die Fähigkeit im Umgang und in der Kommunikation mit Informations- und Kommunikations-Technologien sowie die Fähigkeit, Strukturen für die Aufgabenerledigung zu entwickeln, Ziele zu setzen und den Teammitgliedern auch auf die Entfernung konstruktives Feedback zu geben. Als besonders relevante Führungsanforderungen im team leadership zeigt sich insbesondere die Vertrauensbereitschaft / die Fähigkeit, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen sowie Sensitivität und Toleranz für interindividuelle Unterschiede. Bei der Personalauswahl und Potenzialerkennung sollten diese Anforderungen eine Rolle spielen, wenn eine Führungskraft eines virtuellen Teams ausgewählt wird.  Wir bei ITB Consulting entwickeln passgenaue Assessment-Verfahren, die speziell auf diese Anforderungen zugeschnitten sind.

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2 Kommentare zu „Führung virtueller Teams“

  1. Günter Trost
    Günter Trost

    Sylvia Kraemers Überlegungen zum Führen virtueller Teams kann ich nur zustimmen. Die Herausforderungen an Führungskräfte sind erheblich höher und z.T. anders, wenn es den persönlichen Kontakt mit den zu Führenden nicht gibt. Allzu oft werden Vorgesetzte, die sich in der Face-to-face-Führung bewährt haben, ohne Zögern mit der distanten Führung von Teams betraut – und scheitern an dieser neuen Aufgabe. Ein Grund ist nach meiner Beobachtung, dass Irritationen und Verstimmungen bei Teammitgliedern, ausgelöst durch gelegentliche saloppe, unbedachte Äußerungen seitens des Teamleiters, im direkten Kontakt rasch ausgeräumt werden können. Beim „Fern-Kontakt“ ist das viel schwieriger. Der spontane, impulsive Teamleiter, der das nicht berücksichtigt, fällt auf die Nase. Wer solche Fallstricke umgehen will, braucht ein besonderes Maß an Einfühlungsvermögen und antizipativem Denken: Was kann DIESE konkrete Anweisung, DIESER Kommentar, DIESE Rückmeldung in DIESER Formulierung bei dem oder den Adressaten auslösen?
    HR-Verantwortliche und Führungskräfte der höheren Hierarchie-Ebenen sind gut beraten, diesen Attributen bei der Auswahl von Leitern virtueller Teams besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Sie sind auch gut beraten, diesen Teamleitern nicht nur nahe zu legen, sondern auch Möglichkeiten zu bieten, ihren Teammitgliedern so oft wie möglich persönlich zu begegnen.
    Aus falscher Bescheidenheit hat Sylvia Kraemer in ihrem Blog darauf verzichtet, auf den lesenswerten Beitrag zu verweisen, den sie zusammen mit Martin Schürmann (ebenfalls ITB Consulting) zu diesem Thema in Simone Dlugoschs und Anke Terördes Buch über „Eignungsdiagnostik im Wandel“ (Vandenhoeck & Ruprecht, 2009) vorgelegt hat.

  2. Hans-Joerg Didi
    Hans-Joerg Didi

    Noch anspruchsvoller wird das Führen virtueller Teams dann, wenn die einzelnen Teammitglieder über den ganzen Globus verstreut sind. Für multinational organisierte Unternehmen liegt es nahe, das unterschiedliche Expertenwissen ihrer Mitarbeiter in dieser Form zusammenzubringen. Neben den von Günter Trost angesprochenen saloppen, unbedachten Äußerungen des Teamleiters , die zu Irritationen unter den Teammitgliedern führen können, kommt hier problemverschärfend noch der jeweilige kulturelle Hintergrund hinzu, vor dem jedes Teammitglied entsprechende Äußerungen aufnimmt. So kann eine anspornende Bemerkung zwar durchaus die gewünschte Wirkung haben und als motivierend empfunden werden; sie kann aber auch als Zeichen großer Unzufriedenheit (fehl-)interpretiert werden und damit zu Verunsicherung und Leistungseinbußen führen. Neben Einfühlungsvermögen und antizipativem Denken muss der Teamleiter in diesem Fall also auch über interkulturelle Kompetenz verfügen, um die Wirkung seiner Äußerung einschätzen zu können. Mit dem ITB-Intercultural Competence Assessment (ITB-ICCA) stellt ITB Consulting einen Test zur Verfügung, mit dem die interkulturelle Kompetenz von Mitarbeitern erfasst werden kann. Er eignet sich nicht nur zur Personalauswahl, sondern kann auch zur Entwicklung von Führungskräften beitragen, indem durch die Bearbeitung überhaupt erst ein Problembewusstsein geschaffen und zu Selbstreflexion sowie Selbstlernen angeregt wird.
    http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/test-zur-interkulturellen-kompetenz/

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