Kristine Heilmann

Kristine Heilmann

Executive Assessment – Ein Beispiel

Akzeptieren Executives ein Assessment, wenn sie sich für eine neue Stelle interessieren? Ja, sie akzeptieren es und sie profitieren auch davon! Ein schönes Beispiel: Neulich bekam ich die Rückmeldung eines Assessment-Teilnehmers: „Haben Sie nochmals vielen Dank für das gründliche und kritische Feedback. Ohne dieses und die folgenden Maßnahmen hätte ich die Aufgabe wohl nicht gemeistert!“

Der Kunde war ein Dax30-Unternehmen, der Kandidat, Ende Dreißig, hatte Erfahrung in vergleichbaren Großkonzernen und in den letzten Jahren in der Holding des Unternehmens ein kleines, schlagkräftiges Marketing-Team geleitet. Er hatte erfolgreich mit den verschiedenen Geschäftsbereichen zusammengearbeitet, das Marketing quasi „revolutioniert“. Nun war er im Gespräch für die operative Führung einer Landesgesellschaft: Eine reine Vertriebseinheit, ca. 200 Mitarbeiter, mit einer schwierigen Geschichte.

Um das Assessment passgenau zuzuschneiden, ließ ich mir vom künftigen Vorgesetzen nicht nur die Position und deren Anforderungen, sondern auch seine Einschätzung der Stärken und potenziellen Schwächen des Kandidaten schildern. So ließen sich Assessment-Elemente gestalten, die genau jene Aspekte deutlich beleuchteten, bei denen der Kandidat in der neuen Funktion ggf. Schwierigkeiten haben würde.

Das Profil, das sich im Assessment ergab, überraschte dann dennoch: Erwartungsgemäß zeigten sich Stärken im strategischen Denken und allen Markt- und Kunden-bezogenen Themen. Ebenso überzeugte der Kandidat durch seine kommunikativen Fähigkeiten. Dass er noch keine umfassende Erfahrung in der Führung großer Bereiche hatte, war bekannt. Überraschend war aber, dass dieser strategisch denkende Manager ein fast naiv wirkendes Konzept von Führung hatte und keine ausgereifte Idee, wie er sich als Führungskraft in der Vertriebseinheit positionieren wollte. Ebenso fehlte es ihm an Wissen und dem nötigen „Handwerkszeug“ für ein effektives Change Management. Damit wurde deutlich, wie schwierig es für ihn werden würde, seine guten Ideen mit der Vertriebsmannschaft umzusetzen, und dass er Gefahr lief, sehr schnell am Thema Führung zu scheitern.

Gemeinsam entwickelten wir einen konzertieren Entwicklungsplan und verschoben die Übernahme der neuen Aufgabe um einige Wochen. Wesentliche Bestandteile des Plans waren

  • ein intensives Coaching; hierfür konnten wir einen erfahrenen Führungscoach aus unserem Netzwerk empfehlen;
  • Seminare zum Thema Führen und Change Management;
  • Vorbereitende Gespräche mit anderen Führungskräften des Unternehmens, die Einblick in die besondere Situation der Vertriebseinheit geben konnten;
  • eine Art „Patenschaft“ mit einem erfolgreichen Leiter der Vertriebseinheit eines anderen Landes.

Nach den ersten sechs Monaten in der neuen Funktion waren sowohl der Manager selbst als auch sein Vorgesetzter enthusiastisch: Der Plan hatte funktioniert, er hatte sich erfolgreich positioniert und seine Einheit stand hinter ihm. Nach weiteren sechs Monaten konnte er deutliche Verbesserungen der Umsatzzahlen vermelden.

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