Digital Leadership - Wie Führung im digitalen Zeitalter aussehen sollte
Katharina Holländer

Katharina Holländer

Digital Leadership – Führung in Zeiten der digitalen Transformation

Die digitale Transformation sowie eine Vielzahl unsicherer Faktoren im unternehmerischen Umfeld stellen Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Um sich für diese Herausforderungen zu wappnen, sind Unternehmen gut beraten, nicht nur Ihre strategische Ausrichtung und internen Prozesse kritisch zu betrachten und ggf. neu aufzustellen, sondern auch den Faktoren Aufmerksamkeit zu schenken, die eine Neuorientierung der Unternehmen auslösen: Die Kompetenzen der Führungskräfte und Digital Leadership.

Was macht gute Führung aus?

Nur wenige Faktoren beeinflussen die Leistung eines Unternehmens so stark wie das Verhalten und die Kompetenz der Führungskraft. Aus diesem Grund setzen sich schon seit vielen Jahrzenten Forscher aus Psychologie,  Betriebswirtschaftslehre oder der Sozialwissenschaft mit der Frage auseinander, was gute Führung ausmacht. Dabei besteht eine Herausforderung darin, dass gute Führung kontextabhängig ist. In unterschiedlichen Situationen und zu unterschiedlichen Zeiten sind andere Stellhebel für das Management von Unternehmen erfolgsversprechend. Führungskräfte müssen sich also kontinuierlich weiterentwickeln und an die sich veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Welche Kompetenzen müssen Führungskräfte in einer so dynamischen Zeit wie heute mitbringen oder entwickeln? Auf welche Kompetenzen können Unternehmen zählen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein? Um diese Fragen zu beantworten, lohnt es den Kontext der gegenwärtigen Führung genauer zu betrachten.

Die VUKA-Welt bedeutet permanentes Veränderungsmanagement

Vermutlich haben die meisten unter uns schon einmal von der sogenannten VUKA-Welt gehört. VUKA (engl. = VUCA) ist ein Akronym, das die Umgebung beschreibt, in der Unternehmen heutzutage agieren müssen. Es steht für

  • Volatilität
  • Unsicherheit
  • Komplexität
  • Ambiguität.

Beeinflusst wird diese Umgebung von der digitalen Transformation und der Globalisierung. Unternehmen und damit auch ihre Führungskräfte und Mitarbeiter sind mit einer Beschleunigung des Veränderungstempos konfrontiert und dadurch auch einem zunehmenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Heutzutage lässt sich nicht genau vorhersehen, welche Entwicklungen das Geschäft in den nächsten Jahren beeinflussen werden oder wie sich das Kaufverhalten der Kunden ändern wird.

Führungskräfte sind in diesem Kontext besonders gefordert: Auf der einen Seite müssen sie den verworrenen Markt im Blick behalten und sich kontinuierlich über neue (digitale) Entwicklungen, Trends und Kundenwüsche informieren. Auf der anderen Seite müssen sie aber auch dem Innovationsdruck gerecht werden und den Wandel selbst vorantreiben: Sie müssen sich selber fortwährend neu erfinden, innovative Ideen entwickeln und ihre Strategien anpassen. In einer so komplexen Umgebung gilt es außerdem, die Intelligenz der Gruppe zu nutzen. Wissen ist in Organisationen oftmals über alle Bereiche hinweg verteilt – und liegt teilweise auch im Verborgenen. Führungskräfte müssen also nach Möglichkeiten suchen, dieses Wissen transparent zu machen und Wissensaustausch innerhalb dieses Netzwerks zu fördern.

Neue Organisationsformen zwingen Leader althergebrachte Methoden hinter sich zu lassen

Um auf die VUKA-Welt reagieren zu können, haben viele Unternehmen ihr bisheriges Organisationsdesign hinterfragt und sich neu aufgestellt. Schon lange ist es kein Geheimnis mehr, dass innovative Ideen von jedem Mitarbeiter kommen können und dass besonders Teams mit einer hohen Diversität die Entwicklung innovativer Produkte begünstigen. Daher gilt es Strukturen zu schaffen, die eben jenes ermöglichen: Hierarchie- und Abteilungsstrukturen werden abgebaut und die Arbeit vorrangig in durchmischten Projektteams gestaltet. Dabei versprechen agile Methoden, direkt und dynamisch auf eine sich ändernde Umgebung reagieren zu können.

Abseits dieser strukturellen und methodischen Eigenschaften ist die Führungskraft gefragt. Auf der einen Seite müssen sie diese neuen Formen und Methoden im Arbeitskontext kennen und diese dem eigenen Arbeitsbereich entsprechend bewerten und einsetzen können. Auf der anderen Seite müssen sie aber auch ihre Mitarbeiter dazu befähigen, sich an geänderte Strukturen anzupassen, (Selbst-) Verantwortung zu übernehmen und ihre Ideen miteinzubringen und umzusetzen. Die Führungskraft muss in diesem Kontext also noch stärker als Personalentwickler und Coach agieren.

Fachkräftemangel fordert innovative Konzepte

Auch der Fachkräftemangel ist in der Arbeitswelt kein neues Thema: Fachkräfte fehlen an allen Ecken und Enden – ob in Produktion, IT oder Vertrieb. Der Mitarbeiter im Unternehmen ist eine wichtige – und von den Konkurrenten meist hart umkämpfte – Ressource. Dadurch, dass es weniger Mitarbeiter gibt, stehen deren Bedürfnisse so stark im Mittelpunkt wie noch nie. Selbstverwirklichung, Work-Life-Balance und eine gute Bezahlung sind nur einige Beispiele typischer Mitarbeiterwünsche, die es in der Führung emphatisch zu berücksichtigen gilt. Aber noch ein weiterer Aspekt hinsichtlich der Bedürfnisse von Mitarbeitern ist spannend: Während sich Mitarbeiter heutzutage dynamische Karrieren wünschen und sich nach ihren persönlichen Vorstellungen flexibel weiterentwickeln möchten, brauchen sie auf der anderen Seite auch eins: Orientierung, Sicherheit und Stabilität. Die Führungskraft muss es schaffen, zwischen den verschiedenen Anforderungen eine Balance zu finden. Sie muss Orientierung, Stabilität und Sinn vermitteln und gleichzeitig flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen und Mitarbeitervorstellungen eingehen.

Eine mögliche Ausdefinition des Digital-Leadership-Konzepts bietet das von ITB Consulting in Zusammenarbeit mit Experten aus Wissenschaft und Praxis erstellte Kompetenzmodell.

Fazit: Führungskräfte sind gefordert

Auch wenn es in Zeiten von Holokratie und selbstgesteuerter Teams so scheint, als würde das Thema Führung an Bedeutung verlieren, so ist sie heutzutage so stark gefordert wie noch nie. Abhängig von der Branche und Organisationsgröße ist dies natürlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt. Jedes Unternehmen sollte jedoch für sich kritisch evaluieren, wie sehr es von den oben genannten Kontextfaktoren betroffen ist und ob es sich lohnt, die eigenen Führungskompetenzen zu adaptieren.

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