Schreiben Sie noch oder fördern Sie schon?

Autorinnen: Stefanie Nietfeld und Anke Terörde-Wilde

In systemischen Development Centern schreiben Teilnehmende ihre Entwicklungspläne selbst.
Dies motiviert und macht HR und Unternehmen erfolgreicher.

HR-Verantwortliche nutzen entwicklungsorientierte Development Center im Rahmen der Personalentwicklung, um die individuellen Stärken und Entwicklungsbedarfe der Mitarbeitenden zu erkennen, Potenzialtragende zu identifizieren und weiter zu entwickeln. Gerade in Zeiten geringer Bewerbungen bieten Development Center (DC) zudem weitere Vorteile: Sie liefern wichtige Informationen zur Prognose des Personalbedarfs und bieten außerdem die Gelegenheit zur Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen sowie zur Verankerung von kulturellen Veränderungen.

Gleichzeitig lastet oftmals ein hoher Druck auf HR-Verantwortlichen, den Mehrwert ihrer Entwicklungsprogramme zu belegen: Der doppelte Kosteneffekt (Kosten des Programms plus Belastung der Produktivität durch Ausfall der Teilnehmenden im Tagesgeschäft) verschärft die Erwartung an den Wirkungsgrad der DC. Sei es durch die erfolgreiche Besetzung offener Stellen oder durch die erkennbare Leistungssteigerung der Teilnehmenden, der Invest in ein Verfahren muss sich auch rechtfertigen durch konkrete, messbare Ergebnisse. Daher gilt:

HR-Verantwortliche müssen die Effektivität ihrer Personalentwicklungsprogramme maximieren.

Hierzu ist wichtig, dass DC-Ergebnisse konsequent im beruflichen Alltag der Teilnehmenden umgesetzt werden. Allerdings zeigen sich hier oftmals deutliche Hürden: Der effektive Transfer von Lernzielen in die Arbeitspraxis gelingt im stressigen operativen Alltag nur schwer oder das Commitment und die Motivation der Teilnehmenden zur Arbeit an den Entwicklungsempfehlungen ist von Beginn an nicht so hoch, weil sie selbst nicht hinter den Entwicklungszielen stehen.

Wie lässt sich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Teilnehmende die im DC identifizierten Lernziele auch wirklich verfolgen?

In systemischen Development Centern übernehmen die Teilnehmenden selbst die Verantwortung für das Ergebnis.

Systemische Development Center greifen Impulse aus der systemischen Beratung auf und integrieren diese in das diagnostische Verfahren, insbesondere die Prinzipien von Selbstverantwortung und Selbst-Expertise.

Selbstverantwortung meint im Beratungskontext, dass die Klient:innen für die Definition und die Erreichung des Beratungsziels zuständig sind. Dies sichert die aktive Mitarbeit der Klient:innen im Prozess und die Identifikation mit dem Ergebnis. Während die Expertise der Beratenden für die Prozesse und die Methoden fungieren, sind die Klient:innen immer die Fachkräfte für das eigene Erleben und den Lösungsweg. Sie nehmen so von Anfang an eine aktive und gestaltende Rolle auf Augenhöhe mit den Beratenden ein.

In systemischen Development Centern übernehmen Teilnehmende entsprechend verschiedene Rollen im Prozess ein, wie z.B. Feedbackgebende für andere Teilnehmende, Rollenspieler:innen oder auch Beratungsinstanzen und gestalten so ihr Entwicklungsprogramm von Beginn an maßgeblich mit.

Das Feedback selbst zu einem konkreten Entwicklungsplan zusammenzufassen, ist eine wirkungsvolle Bereicherung eines klassischen Development Centers, in dem Beratende oder HR-Verantwortliche Ergebnisberichte schreiben.

In systemischen Development Centern holen Teilnehmende nach jeder Simulationsübung (z.B. Führungsgespräche, Fallstudien, Team-Meetings etc.) multiperspektivisch Feedback der beobachtenden Personen sowie von Kolleg:innen ein und fassen diese zusammen. In einem nächsten Schritt priorisieren sie die daraus resultierenden Entwicklungsbedarfe und leiten schließlich den eigenen Entwicklungsplan mit konkreten Maßnahmen ab. Selbst- und Fremdbild werden so zu einem Gesamtbild integriert. Und ganz wichtig: Teilnehmenden sollen nicht nur auf Entwicklungsfelder fokussieren, sondern explizit auch auf Stärken aufbauen. Dies steigert die Akzeptanz des Resultats, auch bei eher kritischen Rückmeldungen.

Was sind die Vorteile, wenn Mitarbeitende selbst Entwicklungspläne schreiben?

  1. Selbstgesteckte Ziele werden eher umgesetzt
    Wenn On-the-job-Entwicklungsmaßnahmen von den betroffenen Personen selbst festgelegt werden, sind die realitätsnäher und transferfähiger – schließlich kennen die Beteiligten die Spezifika des eigenen Tätigkeitsfeldes am besten. Außerdem identifizieren sich Mitarbeitende deutlich mehr mit selbst definierten Lernzielen als mit vorgegebenen und arbeiten auch motivierter dran. Durch die erhöhte Umsetzungswahrscheinlichkeit sind Development Center effektiver und letztlich auch wirtschaftlicher.
  1. Autonomie erhöht die Bindung ans Unternehmen
    Die „Beförderung“ der Teilnehmenden zu Fachkräften ihrer eigenen Karriereentwicklung und aktiver Mitgestaltung im Prozess fördert eine wertschätzende und stärkenorientierte Atmosphäre. Teilnehmende erleben so das Development Center als eine positive employee experience, dies stärkt nachhaltig die Bindung ans Unternehmen.
  1. Ownership Culture des Unternehmens wird gefördert
    Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit unserer Zeit erfordert, dass Mitarbeitende sehr schnell reagieren und bereit sind, eigene Entscheidungen zu treffen und zu verantworten – und dies nicht nur auf Führungsebene. Unternehmen, deren Mitarbeitende sich mit den strategischen Zielen identifizieren und eigene Verantwortung für die Zielerreichung übernehmen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil. Eine erfolgreiche Ownership Culture zu etablieren, also eine Kultur, die das unternehmerische Engagement der Mitarbeitenden fördert, ist daher in vielen Organisationen ein strategisches Ziel.
    In systemischen Development Centern übernehmen Mitarbeitende Verantwortung für die eigene Entwicklung; dadurch wird Ownership Culture erlebbar und emotional positiv besetzt, was wiederum hilft, es in der Unternehmenskultur zu verankern.
  1. HR wird entlastet
    Wenn Teilnehmende ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben, werden HR-Verantwortliche zeitlich entlastet und es wird einer „Konsumentenhaltung“ entgegengewirkt (i.e. „Welches Training empfehlen Sie mir?“).

Voraussetzungen für ein erfolgreiches systemisches Development Center:

  1. Motivation
    Zentraler Erfolgsfaktor für eine Weiterentwicklung eine prinzipielle intrinsische Motivation und Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme. Auch die wertschätzendste Maßnahme wird keine Wirkung erzielen, wenn jemand kein Interesse an Veränderung hat.
  2. Fachliche Qualifikation
    Mitarbeitende müssen wissen, wie man transferförderliche Entwicklungsziele und -maßnahmen aus Feedbacks ableitet. Beobachtende müssen konstruktives und nachvollziehbares Feedback geben können. Hierfür sind Feedbacktrainings und Schulungen z.B. zur Definition von Zielen wichtig. Zudem sind HR-und Diagnose -Verantwortliche gefragt, Hilfestellung zu bieten.
  3. Bereitschaft, Verantwortung abzugeben
    HR-Verantwortliche und Führungskräfte müssen bereit sein, die Kontrolle darüber abzugeben, woran die jeweiligen Mitarbeitenden sich entschließen zu arbeiten. Dazu bedarf es einer unvoreingenommenen, ergebnisoffenen Grundhaltung und einer offenen Feedbackkultur.

Chancen von systemischen Development Centern

Geschäftsleitungen erwarten Personalentwicklungsangebote, die zum einen das Potenzial der im Unternehmen vorhandenen Mitarbeitenden fördern, dabei maximale Effektivität erzielen, und zudem helfen, strategische Ziele voranzutreiben und eine zukunftsfähige Unternehmenskultur zu etablieren.
Systemische Prinzipien sind geeignet, um diesen unternehmerischen Bedarfen zu begegnen und spiegeln zudem eine moderne, zukunftsorientierte HR-Arbeit wieder. HR-Verantwortliche haben Sie die Chance, die transformationalen Ziele Ihres Unternehmens mitzugestalten und sich so als strategische Ansprechpersonen zu positionieren.

Grenzen von systemischen von Development Centern

Systemische Development Center eignen sich nicht zur Personalauswahl: Wann immer arbeitsvertraglich relevante Entscheidungen getroffen werden müssen, z.B. ob eine Person geeignet ist für die Übernahme einer konkreten Position, ist diese Entscheidung und damit auch der Prozess des Erstellens eines Entwicklungsplan sinnvollerweise nicht an die Teilnehmenden delegierbar.

Es stellen sich zudem Fragen wie: Was ist, wenn sich Mitarbeitende gar nicht selbstverantwortlich weiter entwickeln wollen oder können? Was macht man, wenn sich Beteiligte nicht auf das offene Format einlassen?

Uns liegt es am Herzen, die systemische Eignungsdiagnostik weiter zu entwickeln, und mit Interessierten aus Wissenschaft und Praxis über deren Chancen und Grenzen diskutieren.

Wenn auch Du Interesse am Thema hast, melde Dich gern zu meinem Online-Impuls mit abschließendem Austausch an:
„Was macht das S vor dem E?! – Eckpfeiler und Praxisbeispiele systemischer Eignungsdiagnostik“.

Wann:
30. Juni 2022 von 9 bis 10:30 sowie
11. Juli von 17 bis 18:30 über TEAMS.

Weitere Infos findest du unter: https://www.itb-consulting.de/webinare/

Falls Du bei einem der nächsten Termine dabei sein möchtest, schreib mir eine kurze Mail: anke.teroerde-wilde@itb-consulting.de

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