Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme
Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder „E-Leadership“ mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.
Virtuell ja – erfolgreich nein?
In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr „Kanäle“ berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.
Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.
Was braucht der virtuelle Leader?
Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.
Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit
Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360 Grad Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.
Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360 Grad Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.
Weiterführende Informationen:
https://www.rochusmummert.com/wp-content/uploads/2020/06/EW_Virtuelle_Teams_FD.pdf
