Nicht nur die Unternehmensführung ist heute mit einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Zukunft konfrontiert, auch für einzelne Mitarbeiter und Führungskräfte gilt: Es ist nicht sicher, unter welchen Rahmenbedingungen sie morgen arbeiten und welche Anforderungen morgen an sie gestellt werden. Dies hat die Corona-Krise eindrücklich gezeigt. Umso wichtiger ist es für jeden Einzelnen, die eigenen Ressourcen zu kennen, Stärken auszubauen und Potenziale zu entwickeln. Bei der Erfassung und Entwicklung von Potenzial setzt traditionsgemäß die Personalentwicklung an. Diese muss heute mehr denn je auf die individuellen Vorstellungen von Beruf und Karriere zugeschnitten sein: Mitarbeitende der Generation Y und Millenials streben in ihrer beruflichen Tätigkeit nach Sinn und wollen selbstverantwortlich arbeiten. Traditionelle Personalentwicklungskonzepte funktionieren vor diesem Hintergrund heute nicht mehr. Entwicklungsprogramme, nach dem „Gießkannenprinzip“ für breite Zielgruppen angelegt, sind ebenso wenig zielführend wie „Belohnungsprogramme“ für eine ausgewählte Gruppe an High Potentials. Wichtig ist daher, den Einzelnen in die Personalentwicklung stärker einzubinden und der Selbstverantwortung in der Diagnostik mehr Raum zu geben.
Die Selbstverantwortung der Teilnehmenden stärken
Ein Verfahren zur individuellen Standortbestimmung mit einem hohem Grad an Selbstverantwortung der Teilnehmenden sind Systemische Development Days. Sie stellen eine Kombination aus Diagnostik, Training, Selbstlernen und Coaching dar. Sie basieren auf zentralen systemischen Prinzipien wie Ressourcenorientierung, Transparenz, Wertschätzung, Zirkularität – und eben Selbstverantwortung.
Wie in Assessment oder Development Centern auch, werden in Systemischen Development Days Teilnehmende in verschiedenen beruflich relevanten Situationen beobachtet. Während jedoch in einem Development Center die Anforderungen einer möglichen Position auf der nächsthöheren Ebene der Bewertungsmaßstab sind, gilt bei einem Systemischen Development Day ein intraindividueller Maßstab. Unter dem Motto „Benchmark Individuum“ gibt es keinen vordefinierten Sollwert, sondern es werden individuelle Stärken und Lernfelder der Teilnehmenden identifiziert.
Das Feedback: Jede Wahrnehmung hat ihre Relevanz
Das Feedback in einem Development Day wird spontan nach jeder Übung gegeben und ist multiperspektivisch: Beobachtende, BeraterInnen bzw. Coaches und KollegInnen geben gleichermaßen Rückmeldungen. Beispielsweise arbeiten vier Teilnehmende in einer Gruppenübung zusammen, werden dabei beobachtet, reflektieren im Anschluss unter Beisein der Beobachtenden ihr Verhalten während der Gruppenarbeit („Reflecting Team“) und bekommen von den BeobachterInnen Feedback. Beobachtende haben einen aktiven Part, etwa in dem sie Tipps geben, eigene Erfahrungen teilen und auch von den Teilnehmenden lernen – sie nehmen daher eher die Rolle von „MentorInnen“ denn von neutralen Beobachtenden ein. Die MentorInnen sind entsprechend geschult und machen sich beispielsweise stets bewusst, dass sie Teil des Beobachtungsprozesses sind und mit ihrem eigenen Verhalten auch den Verlauf einer Übung mit beeinflussen („Zirkularität“).
Als systemisches Prinzip beim Feedback-Geben gilt: „Wir verhandeln nicht über die Wahrheit, sondern tauschen Wahrnehmungen aus. Jede Wahrnehmung hat ihre Relevanz und verdient Wertschätzung.“ Durch diese Form von Feedback wird eine offene Feedbackkultur etabliert, die mehr Perspektiven als nur „schwarz“ oder „weiß“ bzw. „richtig“ oder „falsch“ kennt. Jede/r Teilnehmende wird als Experte seiner/ihrer selbst angesehen und kann für sich entscheiden, welche Rückmeldungen er oder sie im beruflichen Alltag umsetzen möchte.
Die Teilnehmenden selbst notieren sich das für sie wichtigste Feedback auf einer Metaplanwand und in einem Selbstreflexionsbogen. Im Sinne der Ressourcenorientierung wird darauf geachtet, Stärken und Lernfelder in gleicher Zahl festzuhalten. Positives Verhalten wird verstärkt und Verbesserungswürdiges ermöglicht, sich neue Entwicklungsziele zu stecken. Am Ende werden basierend auf der Selbsteinschätzung der TeilnehmerInnen die drei persönlich am wichtigsten Stärken und Lernfelder herausgearbeitet. Im Sinne der Transparenz ist der/die Teilnehmende bei der „Beobachter“-Konferenz mit dabei – es wird nicht über eine Person gesprochen, sondern mit ihr.
Mit systemischen Development Days zu mehr Selbstverantwortung in der Diagnostik
Eine weitere Besonderheit, mit deren Hilfe Systemischen Development Days die Selbstverantwortung in der Diagnostik betonen: Im Anschluss an das Verfahren schreiben die Teilnehmenden selbst einen kurzen Ergebnisbericht und machen einen Vorschlag für einen Entwicklungsplan, den sie im Nachgang mit ihrer Führungskraft bzw. Personalverantwortlichen teilen. Es geht hier um konkrete, alltagsnahe Entwicklungsmaßnahmen, die selbstverantwortlich umgesetzt werden können und nicht um Trainings.
Um selbstverantwortliches Handeln weiter zu fördern, können systemische Development Days ausgeweitet werden: So hat sich im Zuge von Teamentwicklungen ein Verfahren bewährt, in dem die Teilnehmenden gleichzeitig selbst als Beobachtende bzw. Mentoren, Rollenspieler und Coaches agieren. Besonders wertvoll für den Perspektivwechsel: Auch der/die eigene Vorgesetzte kann am Verfahren teilnehmen, beobachtet werden und Feedback vom eigenen Team bekommen.
Wichtig ist: Systemische Development Days sind nicht primär als eine diagnostische Methode oder ein zu implementierendes PE-Instrument anzusehen, sondern sie tragen auch zur Entwicklung der Unternehmenskultur bei: Sie erfordern einen vertrauensvollen Umgang miteinander, eine wertschätzende Haltung sowie die Bereitschaft zu selbstverantwortlichen Handeln – und fördern diese gleichzeitig.
Ganz im Sinne einer systemischen Wechselwirkung enthält das Ziel also auch dessen Voraussetzung. Organisationen, die diese Wechselwirkung für sich zu nutzen wissen und auf selbstverantwortliche Mitarbeiter und Führungskräfte setzen, können auch in einem dynamischen und unvorhersehbaren Umfeld erfolgreich agieren.
