Kompetenzmodell

Grundlage für Personalauswahl und Personalentwicklung

Ein Kompetenzmodell beschreibt jene Kompetenzen, die Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen, um ihre Aufgaben im Unternehmen erfolgreich zu bewältigen. Es ist aus der Strategie und den Unternehmenswerten abgeleitet und umfasst in der Regel soziale Kompetenzen und Führungskompetenzen, ergebnisorientierte und unternehmerische Kompetenzen sowie analytische und strategische Kompetenzen.

Strategisches Talent Management

Jede Unternehmensstrategie ist nur so erfolgreich, wie die Mitarbeiter, die sie umsetzen. Daher hat das Talent Management immer einen strategischen Auftrag: Wenn Menschen mit den benötigten Kompetenzen identifiziert, entwickelt und richtig platziert werden, erreichen sie zusammen ihre strategischen Ziele. Voraussetzung ist, dass Sie als Talent Manager die benötigten Kompetenzen kennen und sie zur Grundlage Ihrer Konzepte und Methoden machen.

Ein Kompetenzmodell entwickeln

Damit Ihr Kompetenzmodell die strategisch relevanten Kompetenzen umfasst, beziehen wir bei der Entwicklung alle Perspektiven auf den unternehmerischen Erfolg mit ein: Die der Unternehmensführung gleichermaßen wie die der Mitarbeiter und aller relevanten Stakeholder. Wir erarbeiten den für Ihre Organisation passenden Prozess, um effizient und dennoch umfassend alle Sichtweisen zu berücksichtigen und in das Kompetenzmodell einfließen zu lassen.

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Woran Sie ein gutes Kompetenzmodell erkennen

Das Kompetenzmodell dient als Grundlage aller Verfahren der Personalauswahl und Personalentwicklung.

  • Aktuell: Es muss die aktuelle Strategie abbilden, nicht die vorvorletzte …
  • Praktikabel: Es hat eine überschaubare Anzahl von Kompetenzen, die sich auch diagnostisch erfassen und weiter entwickeln lassen.
  • Verständlich: Es enthält allgemein verständliche Bezeichnungen und klare Definitionen – und nicht nur modische Buzzwords.
  • Vollständig: Alle relevanten Kompetenzbereiche sind abgedeckt.
  • Psychologisch sinnvoll: Die einzelnen Kompetenzen sind so definiert, dass psychologisch zusammengehörende Fähigkeiten und Verhaltensweisen darin zusammengefasst sind und sich die Kompetenzen möglichst wenig überschneiden; nur dann gelingt die Anwendung in der Praxis.
  • Zur Zielkultur passend: Ein breit eingesetztes und kommuniziertes Kompetenzmodell ist ein äußerst wirksames Instrument für Ihre Organisationsentwicklung: Es transportiert Erwartungen an das Verhalten der Mitarbeiter und prägt damit die Unternehmenskultur.

Wir unterstützen Sie im gesamten Prozess der Entwicklung und Implementierung eines Kompetenzmodells.

Dafür setzen wir aus verschiedenen Methoden die für Ihre Organisation passenden ein: Workshops, Fragebögen – online oder offline, Interviews und gemeinsame Konzeptionstreffen. Auf Wunsch gestalten wir die Erarbeitung mit Ihnen zusammen als SCRUM-Prozess.

Kennen Sie schon unser Online-Test-System IONA?

Ein gutes Kompetenzmodell minimiert Beobachtungsfehler

Was haben Beobachtungs- und Beurteilungsfehler mit Kompetenzmodellen zu tun? Eigentlich nichts, sollte man meinen.

Die Art und Weise, wie Kompetenzmodelle konzipiert und gefasst sind, beeinflusst jedoch massiv die Qualität von Bewertungen durch Beobachter. Typische Beobachtertrainings vor einem AC oder DC setzen bei psychologischen Mechanismen an. Sie zielen darauf ab, sich mögliche Fehlerquellen bei der Leistungsbewertung oder der Potenzialerkennung bewusst zu machen. Dieser Zugang allein greift indes zu kurz.

Ein wesentliches Problem liegt im Kompetenzmodell selbst, ist quasi systemimmanent. Ist das Modell zu schlank gefasst oder enthalten einzelne Kompetenzen allzu divers formulierte Teilaspekte, kommt selbst der beste Beobachter nicht zu sicheren Bewertungen. Sollen weitreichende Kompetenzen wie Veränderungsorientierung in nur wenigen Minuten diagnostiziert werden, dann muss selbst der erfahrenste Beobachter zwangsläufig „Fehler“ machen. Sind allein Verhaltensbeobachtungen, nicht aber reflektierende Interviewfragen als Quelle erlaubt, stoßen Beobachter an Grenzen. Will man diese zumindest reduzieren, braucht es einen intensiveren und präziseren Blick auf das jeweilige Kompetenzmodell. Nur wenn die dahinterstehenden Konstrukte bekannt und verstanden sind, können Beobachter ihren Job gut machen.

Was heißt das für die Konzipierung von Kompetenzmodellen?

Hin und wieder erreicht uns bei ITB die Anfrage nach einer Neuentwicklung eines Kompetenzmodells. Der typischere Fall ist jedoch der Wunsch nach Überarbeitung bestehender Kompetenzmodelle. Bisweilen ist lediglich ein update der PE-Instrumente gewünscht. Oder es geht um eine Anpassung des Kompetenzmanagements an geänderte Marktbedingungen. Andere Gründe sind M & A-Aktivitäten oder eine zunehmende Internationalisierung des Geschäfts.

Ein solcher Wunsch nach Überarbeitung schafft oft die Voraussetzung, das bestehende Kompetenzmodell handhabbarer und diagnostisch brauchbarer zu machen. Bei dieser Gelegenheit kann die Anzahl der Kompetenzen geprüft werden. Auch die jeweilige Breite der Kompetenz kommt auf den Prüfstand. Darüber hinaus entsteht praktisch zwangsläufig eine Grundsatzdiskussion, was das Kompetenzmodell umfassen soll. Beschränkt man sich auf Verhalten oder sollen auch Motive, Einstellungen und Werthaltungen aufgenommen werden? Wie steht es mit Wissens- oder Erfahrungsaspekten? Und als logische Folge des einmal angestoßenen Diskussionsprozesses wendet man sich geeigneten HR-Methoden zu, mit denen sich die neu gefassten Kompetenzen möglichst fehlerfrei erfassen lassen.

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