Viele Führungskräfte sind in Krisensituationen überfordert
Simone Schiffner-Backhaus

Simone Schiffner-Backhaus

Die 5 Erfolgsfaktoren für effektives Krisenmanagement

In der Pandemie trennen sich Führungskräfte in Spreu und Weizen

Wahrscheinlich hat kein heutiger  Manager jemals eine Pandemie und ihre wirtschaftlichen Folgen erlebt. In solchen Krisenzeiten, wie zurzeit in der Corona-Krise, stellen organisatorische und wirtschaftliche Herausforderungen an Unternehmen die Krisenmanagement-Kompetenzen der Führungskräfte auf den Prüfstand. Die entscheidende Frage ist: Sind die Organisationen und ihre Manager gerüstet, um dem Sturm ins Auge zu sehen?

Je besser die Führung, desto effektiver die Schadensbegrenzung

Unternehmen kämpfen zurzeit  mit einem hohen Maß an Unsicherheit. Nun sind, neben ihrem Umgang mit dieser Unsicherheit, die Struktur und Kompetenz ihrer Organisation von großer Bedeutung. Vor allem ist ein Faktor relevant für erfolgreiches Schadensmanagement in der Krise: Vertrauen. Haben Unternehmensführung und individuelle Manager das Vertrauen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen? Ein sinnvolles, den Umständen angemessenes Krisenmanagement bedient sich dieser Instrumente:

  1. Themensetting durch die Unternehmensführung, bevor Gerüchte entstehen
  2. Klare, unmissverständliche Botschaften an die Mannschaft
  3. Leadership durch eindeutige Briefings der Führungskräfte zur Schadenabwehr
  4. Motivation und Stärkung des Team-Spirit durch wertschätzendes Feedback
  5. Erhöhung der Schlagkraft durch Nutzung aller Personal-Ressourcen.

Diese Maßnahmen sind gerade in herausfordernden Zeiten wichtig, da sie Handlungsoptionen eröffnen und diese schnell, eindeutig und effizient im Unternehmen nutzbar machen.

Die typischen Fehler im Krisenmanagement

Führungskräfte sind in der Regel der Meinung, gut zu führen. Organisationen gehen davon aus, effizient aufgestellt zu sein. Krisenzeiten wie Corona bringen die Wahrheit ans Licht: Die initiale Kommunikation lässt auf sich warten, der Umgang mit verunsicherten Mitarbeitern fällt den ebenso verunsicherten und oft überforderten Führungskräften schwer. All jene Standards guter Führung, die bisher nicht fest im Business-Alltag der Organisation und der in ihr agierenden Menschen verankert wurden, fehlen nun und werden bitter vermisst. All jene Instrumente professioneller Veränderungskommunikation, die bisher nicht eingeführt wurden, lassen Leere, wo klar definierte Handlungsanweisungen sein sollten.

Unter Handlungsdruck in Sachen Führung zu improvisieren, erzeugt fast unweigerlich Fehler:

  • offizielle Kommunikation erfolgt oft zu spät
  • einzeln aufgelistete Informationen werden als gute Kommunikation gewertet
  • die Einordnung von Details in einen Rahmen erfolgt nicht
  • Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird kein Kanal für ihre Fragen angeboten
  • die Motivation der Mannschaft durch Führungskräfte wird vernachlässigt.

Professionelle virtuelle Zusammenarbeit als Mittel gegen Ängste

In kaum einem anderen Szenario als der Pandemie ist die Kommunikation von beschlossenen Maßnahmen so entscheidend, damit Strategien zum Umgang mit den Herausforderungen alle Führungskräfte und Mitarbeiter erreichen. Außerdem ist nun die ressort- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit in den Unternehmen ganz besonders gefordert. Wie weit diese funktioniert, ist zurzeit auch davon abhängig, ob Manager und Mitarbeiter mit Formen virtueller Kollaboration vertraut sind und über das notwendige Equipment sowie die passende Medienkompetenz verfügen. Auf den Punkt gebracht nutzt Leadership in Zeiten der Krise die folgenden Komponenten:

  • virtuelle Führung
  • Kommunikation, die Orientierung und Sicherheit gibt
  • aufeinander abgestimmten Aktivitäten und Prozesse
  • integriertes Krisenmanagement.

Der aktuelle Anlass mit seinen unvorhersehbaren wirtschaftlichen Folgen für große und kleine Organisationen, lenkt den Blick erneut auf Führung als Hebel für unternehmerischen Erfolg. Nicht nur in Krisenzeiten.

Kontakt: katharina.hollaender@itb-consulting.de und simone.schiffner-backhaus@itb-consulting

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