Bei dem Phänomen der inneren Kündigung handelt es sich um ein langanhaltendes Verhaltensmuster, welches das Ende eines langfristigen Prozesses kennzeichnet. Im Gegensatz zu einer formellen Kündigung verläuft die innere Kündigung stillschweigend und von außen unbemerkt. Der Anteil innerlich gekündigter Arbeitnehmender in Deutschland liegt Schätzungen zu Folge bei ca. 20%.

Ein innerlich Gekündigter zeigt oftmals eine pessimistische und resignative Grundhaltung gegenüber den beruflichen Tätigkeiten sowie dem Unternehmen. Folglich kommt es zu einem verminderten Engagement und einer geringen Eigeninitiative. Dies äußert sich zum Beispiel in der Demonstration von Desinteresse und Verbreitung einer schlechten Stimmung im Team. Die negative Einstellung des Mitarbeitenden schlägt sich auch in dessen Produktivität, Innovationsfähigkeit und zunehmenden Kundenbeschwerden nieder. Die Arbeitsleistung der innerlich Gekündigten wird oft mit Dienst nach Vorschrift beschrieben. Betroffene waren jedoch vor der inneren Kündigung keineswegs unmotiviert und wenig leistungsbereit, sondern häufig sehr engagierte Mitarbeitende. Die emotionale, kognitive und behaviorale Distanzierung von der Arbeit und die einhergehende reduzierte Bindung an das Unternehmen ist in der Regel ein bewusster Prozess.

Eine innere Kündigung birgt hohe Kosten für das Unternehmen und den Betroffenen. Innerlich gekündigte Mitarbeitende erleben eine enorme psychische Belastung, die sich auch auf die körperliche Gesundheit auswirkt. Für das Unternehmen ergeben sich somit Zusatzkosten durch sowohl eine erhöhte Anzahl an krankheitsbedingten Fehltagen als auch durch die verminderte Arbeitsqualität des Arbeitnehmenden. Wenn keine Maßnahmen ergriffen werden, um einer inneren Kündigung entgegen zu wirken, besteht das Risiko, dass Kollegen die negative Grundhaltung des innerlichen Gekündigten übernehmen. Die Teammitglieder nehmen wahr, dass Desinteresse toleriert wird und empfinden Ungerechtigkeit. Dies kann dazu führen, dass die Kollegen ebenfalls ihr Engagement reduzieren und sich von ihrer Tätigkeit und dem Arbeitgebenden distanzieren. Eine Zunahme innerlich gekündigter Mitarbeitenden führt zu einer Potenzierung der Kosten für das Unternehmen, zur Verschlechterung des Arbeitsklimas und zur Erhöhung der Fluktuation der Mitarbeitenden.

Entstehung einer inneren Kündigung

Doch wie kommt es zu einer inneren Kündigung eines Mitarbeitenden? Infolge einer Verletzung des sogenannten psychologischen Arbeitsvertrages versucht der Arbeitnehmende durch die innere Kündigung Gerechtigkeit widerherzustellen. Dieser psychologische Arbeitsvertrag ist eine informelle Vereinbarung und bildet die gegenseitigen impliziten Erwartungen des Arbeitgebenden und -nehmenden ab, die über den formalen Arbeitsvertrag hinausgehen. Die Annahmen über den Karriereverlauf innerhalb der Organisation, die Sinnhaftigkeit der beruflichen Tätigkeit und die Wertschätzung persönlicher Interessen sowie Motive sind beispielhafte Erwartungen seitens des Mitarbeitenden. Der psychologische Vertrag legt somit den Grundstein für die Beziehung zwischen der Organisation und dem Mitarbeitenden.

Nimmt der Arbeitnehmende eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen an die Organisation und den organisationalen Bedingungen wahr, wird dies als eine Verletzung des psychologischen Vertrages interpretiert und führt zur Arbeitsunzufriedenheit. Zum Beispiel können eingeschränkte Handlungsspielräume, nicht realisierte Karrierevorstellungen oder eine mangelnde Anerkennung der Leistung als Verletzung des psychologischen Vertrages empfunden werden. Wie in sozialen Beziehungen üblich, akzeptiert der Mensch ein gewisses Ausmaß an enttäuschten Erwartungen. Wenn sich diese subjektive Dysbalance jedoch mehrt und nicht durch andere Vorteile ausgeglichen wird, nimmt der Mitarbeitende dies als Bruch des psychologischen Vertrages wahr. Bleiben die Versuch eines Gerechtigkeitsausgleiches des Arbeitnehmenden erfolglos, resigniert dieser und kündigt entweder formell oder informell.

Einer Inneren Kündigung vorbeugen und entgegenwirken

Da eine innere Kündigung durch die Wechselwirkung der Persönlichkeit, Erwartungen sowie Werte eines Arbeitnehmenden mit den organisationalen Bedingungen des Unternehmens, dem Betriebsklima und der Unternehmenskultur entsteht, sollten Maßnahmen zur Prävention und zum Umgang mit inneren Kündigung sowohl beim Individuum als auch beim Unternehmen ansetzen. Entscheidend ist außerdem ein präventiver proaktiver Umgang mit der inneren Kündigung, sodass eine Ausbreitung einer negativen Arbeitshaltung verhindert werden kann.

Kultivieren Sie eine transparente Kommunikation.

Eine transparente und wertschätzende Kommunikation zwischen dem Arbeitgebenden und den Mitarbeitenden spielt eine entscheidende Rolle bei der Bildung von Erwartungen in Bezug auf die beruflichen Tätigkeiten und die berufliche Identität. Daher sollten Sie bereits bei der Auswahl sowie Einarbeitung neuer Mitarbeitenden bewusst Einfluss auf die Vorstellungen des Arbeitnehmenden ausüben und ein realistisches Bild der Arbeitstätigkeit sowie Zusammenarbeit vermitteln. Hierdurch erreichen Sie, dass sich die individuellen und organisationalen Erwartungen bereits zu Beginn des Arbeitsverhältnisses ähneln und verhindern somit die Entstehung einer inneren Kündigung durch die Verletzung des psychologischen Vertrages. Diese Transparenz in der Kommunikation sollten Sie auch im weiteren Verlauf der Arbeitsbeziehung z.B. im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen und Umstrukturierungsprozessen fortsetzen. Sie sollten hierbei konkret auf die spezifischen Auswirkungen und Chancen für jeden einzelnen Mitarbeitenden eingehen, sodass einer Unsicherheit und Unzufriedenheit vorgebeugt wird.

Schulen Sie Ihre Führungskräfte.

Um einer inneren Kündigung präventiv und proaktiv entgegen zu wirken, diese zu erkennen und mit Betroffenen angemessen umzugehen, bedarf es einer Schulung der Führungskräfte auf allen Managementebenen. Ein einheitliches Verständnis eines gesundheitsorientierten Führungsstils und eine einheitliche Herangehensweise sind das Ziel einer solchen Weiterbildungsmaßnahme. Die Arbeitgebenden sollen sich über ihren Einfluss auf die Erwartungen und Zufriedenheit der Mitarbeitenden bewusst werden und effektive Handlungsmöglichkeiten reflektieren.

Führen Sie regelmäßige Organisationsdiagnostik und Mitarbeitendengespräche durch.

Die Organisationsdiagnostik ist ein wichtiges Instrument, um innerlich gekündigte Mitarbeitende rechtzeitig zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu implementieren. Zum einen sollten Sie regelmäßig anonyme Befragungen aller Mitarbeitenden zu den aktuellen Arbeitsbedingungen, dem Betriebsklima, ihrer Motivation und Zufriedenheit durchführen, um mögliche Risikofaktoren für eine innere Kündigung zu erkennen. Andererseits sollten Sie auch eine konkrete Analyse der Inhalte eines Tätigkeitsfeldes, der Möglichkeiten zur Partizipation und Aufstiegschancen vornehmen. Aus den neu erworbenen Erkenntnissen können Sie Maßnahmen ableiten und umsetzen. Bei der Analyse von Risikofaktoren und Entwicklung von Maßnahmen ist zu empfehlen, eine externe Beratung hinzuzuziehen, da diese die organisationalen Arbeitsbedingungen objektiv bewerten kann und keine Rollenkonflikte entstehen.
Wenn Sie bei einem Arbeitnehmenden eine Tendenz zur inneren Kündigung bemerken, sollten Sie unvermittelt das persönliche Gespräch suchen. Geben Sie dem Mitarbeitenden Raum, seine aktuelle Arbeitssituation zu schildern und erörtern Sie gemeinsam die Ursache für die Unzufriedenheit. Im Rahmen des Mitarbeitendengespräches sollten Sie auch verhindern, falsche Erwartungen beim Mitarbeitenden zu erzeugen und erneut auf eine ehrliche Kommunikation setzen.
Oftmals ist es sinnvoll, das Betriebliche Gesundheitsmanagement in die Konzeption von Personalentwicklungsmaßnahmen und Umstrukturierungsprozesse einzubeziehen. Beispielsweise können begleitende Maßnahmen zu einer Umstrukturierung die psychische Belastung der Mitarbeitenden und somit auch die Wahrscheinlichkeit einer inneren Kündigung reduzieren. Gleichzeitig wird die Bindung an das Unternehmen, das Engagement und die Gesundheit der Mitarbeitenden gestärkt.

Quellen:

• Scheibner, N., & Hapkemeyer, J. (2013). Innere Kündigung als Thema in der Organisationsentwicklung. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 20(4), 461-472.
• Brinkmann, R. D., & Stapf, K. H. (2005). Innere Kündigung: wenn der Job zur Fassade wird. CH Beck.