Autorin: Marie-Claire Seppelt
We call our little girls bossy. Go to a playground; little girls get called bossy all the time – a word that’s almost never used for boys – and that leads directly to the problems women face in the workforce.
– Sheryl Sandberg, COO Facebook Inc.
Es ist nichts Neues: Frauen in Führungspositionen sind unterrepräsentiert. Man erinnert sich an die 2018 viral gegangene Schlagzeile, dass die CEOs der Unternehmen des wichtigen britischen FTSE 100 Index mehr Männer mit dem Vornamen David zählten als Frauen insgesamt. Was lange Zeit funktionierende Praxis darstellte, stellt sich allmählich als Problem heraus: Um im War of Talents bestehen bleiben zu können, können es sich Organisationen nicht mehr leisten, qualifizierte Arbeits- und potentielle Führungskräfte aufgrund von Wahrnehmungsverzerrungen und Stereotypen im Auswahlprozess an Konkurrierende zu verlieren. Ein hochwertiges Personalmanagement, welches den Faktor „Diversity“ insbesondere in höheren Führungsebenen nicht aus den Augen lässt, ist ein Ziel, welchem sich deswegen immer mehr Unternehmen verschreiben.
Gleichberechtigung in Zahlen
Doch wie genau verteilen sich Frauen und Männer innerhalb verschiedener Stationen auf ihrem Karriereweg? Ab welchem Zeitpunkt verlieren qualifizierte Frauen an Sichtbarkeit?
| Männer | Frauen | |
| Gesamtbevölkerung | 49% | 51% |
| Abitur | 46% | 54% |
| Bachelorabschluss | 50% | 50% |
| Masterabschluss | 55% | 45% |
| Promotion | 55% | 45% |
| Erwerbstätigkeitsquote | 80% | 72% |
| Führungspositionen allgemein | 71% | 29% |
| Führungspositionen bei Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitenden | 83% | 17% |
| Mittleres Management | 85% | 15% |
| Vorstände der 200 größten deutschen Unternehmen | 90% | 10% |
Es wird deutlich: Je höher die Führungsebene, desto seltener sind Frauen in Führung anzutreffen. Zudem verdienen sie im Schnitt 21% weniger als Männer.
Wahrgenommene Emotionalität als maßgeblicher Faktor gegen Gleichstellung
Brescoll (2016) zeigt im Rahmen einer Literaturanalyse auf, dass das Stereotyp, Frauen seien emotionaler als Männer, eine häufige Barriere für Frauen in Führung. Dabei zeigen Studien, dass sich Männer und Frauen in dem Maße, in dem sie Emotionen wie Verlegenheit und Stolz erleben, nicht unterscheiden (Else-Quest, Higgins, Allison, & Morton, 2012). Männer und Frauen werden ausschließlich unterschiedlich darin wahrgenommen, wie sehr sie Emotionen nach Außen transportieren (Plant, Hyde, Keltner & Devine, 2000).
Selbst in Situationen, in denen Frauen genau dieselbe Art und Intensität an Emotionen zeigen wie Männer, wird ihnen vermehrt unterstellt, sie seien nicht in der Lage, zu regulieren, wie diese Emotionen sie beeinflussen. Hinzu kommt der Fehlschluss, Emotionen würden rationales Schlussfolgern behindern. Befunde aus der Neurokognitionswissenschaft zeigen aber, dass rationale und affektive Entscheidungsprozesse grundlegend unabhängig voneinander sind. Einige Emotionen tragen sogar zu effektiverer Entscheidungsfindung bei, was durchaus unternehmerische Vorteile hat (Damasio, 2005).
Auch im Bezug darauf, welche Art von Emotionen gezeigt werden sollen, kommt es für Frauen in Führung zum Mismatch: Als Frau wird von ihnen eher erwartet, mehr Emotionen und sich dabei fürsorglich und verletzbar zu zeigen. „Typische“ weibliche Emotionen wären daher Sorge, Ehrfurcht oder Eifersucht. Im Gegenzug werden von Führungspersonen generell weniger Emotionen und wenn dann solche erwartet, die Dominanz und Berechtigung kennzeichnen, zum Beispiel Stolz oder Ärger. Zeigen weibliche Führungskräfte eher solche Emotionen, werden sie häufig als zu „kalt“ wahrgenommen. Da sie nicht beiden Anforderungen gleichzeitig gerecht werden können, befinden sich Frauen in führenden Rollen in einer so genannten „double-bind“-Situation: „damned if they do and damned if they don‘t”.
Auf dem Weg zu mehr Chancengleichheit in der Führung
Um solche Ungleichheiten zu umgehen, ist es wichtig zu verstehen, wie sich Fehlschlüsse in der Wahrnehmung korrigieren lassen. Durch Beobachterschulungen vor einem diagnostischen Verfahren ist es zum Beispiel möglich, sogenannte Beobachterfehler gering zu halten, sodass einzig objektive Erfolgsmaße Beachtung finden und stereotype Wahrnehmungen keine Rolle spielen.
Durch standardisierte Testverfahren, wie zum Beispiel Online-Assessments in der Personal- und Azubi-Auswahl, welche gleichermaßen an weiblichen und männlichen Teilnehmenden evaluiert wurden, ist es zudem möglich, objektive, computerbasierte Vorauswahlen zu treffen. Nebenbei erhöht sich auch die wahrgenommene Fairness auf Seiten der Testteilnehmenden.
Letztlich bilden auch Trainings und Einzel-Coachings Möglichkeiten, weibliche Führungskräfte gezielt darin zu unterstützen, durch Rhetorik und Körpersprache verbesserte Kommunikationsstrategien zu entwickeln.
Weiterführende Lektüre
- Brescoll, V. L. (2016). Leading with their hearts? How gender stereotypes of emotion lead to biased evaluations of female leaders. The Leadership Quarterly, 27(3), 415–428.
- Else-Quest, N. M., Higgins, A., Allison, C. & Morton, L. C. (2012). Gender differences in self-conscious emotional experience: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 138(5), 947–981.
- Plant, E. A., Hyde, J. S., Keltner, D. & Devine, P. G. (2000). The Gender Stereotyping of Emotions. Psychology of Women Quarterly, 24(1), 81–92.
- Damasio, A. R. (2006). Descartes‘ error. Random House.
