Veränderungsorientierung

Die Veränderungsorientierung beschreibt die generelle  Einstellung gegenüber Veränderungsprozessen (Bierhoff, 2012). Wenn Menschen nicht mit Widerstand oder Passivität reagieren, sondern sich positiv für eine anstehende Veränderung einsetzen, haben sie eine hohe Veränderungsorientierung. Bezogen auf den Arbeitskontext bestimmt die Veränderungsorientierung, inwieweit Menschen Anstrengungen in eine anstehende Veränderung investieren (Dam, Oreg & Schnys, 2008).

Die Veränderungsorientierung kann in ein Modell zur Veränderungskompetenz von Stamov-Roßnagel (2011) eingeordnet werden und so von  anderen ähnlichen Konstrukten abgegrenzt werden. Unter der Veränderungskompetenz versteht der Autor verschiedene erlernbare und trainierbare Fertigkeiten, die Menschen dabei unterstützen, die mit einer Veränderung verbundenen Anforderungen erfolgreich zu bewältigen. Das Modell umfasst 3 Ebenen:

  1. Veränderungsorientierung bezieht sich auf die generelle Einstellung zu Veränderungen im Arbeitsfeld.
  2. Veränderungskontrolle bezieht sich auf die Fertigkeiten zur Planung, Steuerung und Kontrolle des eigenen Verhaltens im Zuge der Veränderung.
  3. Veränderungstechniken sind konkrete Verhaltensweisen, die die Zielerreichung (in diesem Falle die gewünschte Veränderung) durch willentliche Kontrollprozesse unterstützen.

Die Ebenen stehen in einer hierarchischen Beziehung zueinander: Die Veränderungsorientierung gilt als Voraussetzung für die Ausbildung von Veränderungskontrolle und die Veränderungskontrolle bedingt den Einsatz von Veränderungstechniken. Diese Beziehungen sollten bei der Konzeption von Trainings beachtet werden (Stamov-Roßnagel, 2011). Die Veränderungsorientierung wird außerdem von der Selbstwirksamkeitsüberzeugung beeinflusst (Bierhoff, 2012). Für die berufliche Weiterbildung bedeutet das: Wenn ein Teilnehmer überzeugt ist, dass er in der Lage ist, seine beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erweitern, nimmt er eher freiwillig an einer Weiterbildungsmaßnahme teil (Maurer & Palmer, 1999). Eine hohe Veränderungsorientierung begünstigt zudem das freiwillige Arbeitsengagement und die Innovationsbereitschaft (Bierhoff, 2012).

Wie kann die Veränderungskompetenz gefördert werden?

Die Veränderungskompetenz und damit auch die Veränderungsorientierung kann mittels eines Trainings direkt gefördert werden (Stamov-Roßnagel, 2011). Zur Beantwortung der Frage, wo ein Training ansetzen soll und was vermittelt werden soll, empfiehl es sich zunächst alle drei Ebenen der Veränderungskompetenz zu explorieren. Wenn ein Training beispielsweise darauf abzielt Veränderungstechniken zu vermitteln, sollte sichergestellt werden, dass die Teilnehmer eine entsprechende Veränderungsorientierung und Veränderungskontrolle mitbringen. Aufgrund der hierarchischen Anordnung der Ebenen wird das Training andernfalls vermutlich wenig effektiv sein. Um die Veränderungsorientierung von Teilnehmern gezielt zu fördern eignet sich z.B. ein kognitives Training. Bezogen auf die anderen Ebenen stellt die Selbstbeobachtung ein Kernelement des Trainings dar. Die Selbstbeobachtung unterstützt die Teilnehmer dabei, ihre Ressourcen selbst zu bestimmen, potentielle Vorbehalte auszuräumen und Veränderungstechniken effektiv zu nutzen. Je nach Bedarf können verschiedene Übungen angewandt werden, die am besten zu jeweiligen Situation und der bevorstehenden Veränderung passen (Stamov-Roßnagel, 2011).

Neben der direkten Beeinflussung durch ein Training kann die Veränderungskompetenz auch indirekt durch das Organisationsklima positiv beeinflusst werden. So gelten ein positives Lernklima und der Erfahrungsaustausch zwischen Mitgliedern einer Organisation – z.B. bezüglich einer Weiterbildungsmaßnahme – als günstige Voraussetzungen (Stamov-Roßnagel, 2011).

Quellen:

  • Bierhoff, H.-W., Lemiech, & K., Rohmann, E. (2012). Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und Freiwilliges Arbeitsengagement. Wirtschaftspsychologie, 1, 83-90.
  • Bierhoff, H.-W. (2012). Mehr Leistung durch Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit.
  • Van Dam, K., Oreg, S., & Schyns, B. (2008). Daily work contexts and resistance to organisational change: The role of leader–member exchange, development climate, and change process characteristics. Applied psychology, 57(2), 313-334.
  • Maurer, T. J., & Palmer, J. K. (1999). Management development intentions following feedback–Role of perceived outcomes, social pressures, and control. Journal of Management Development, 18(9), 733-751.
  • Stamov-Roßnagel, C. (2011). Veränderungskompetenz als Leitlinie der Beratung: Ein Ansatz zur Lösung typischer Beratungsprobleme. In G. Richter (Hrsg.). Qualitätssicherung und Zertifizierung in der Demografieberatung (S. 17-30). Bielefeld: W. Bertelsmann-Verlag.

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