Schreiben Sie noch oder fördern Sie schon?

Autor:innen: Stefanie Nietfeld und Anke Terörde-Wilde

In Systemischen Development Centern schreiben Teilnehmer:innen ihre Entwicklungspläne selbst.
Dies motiviert und macht HR und Unternehmen erfolgreicher.

HR-Verantwortliche nutzen entwicklungsorientierte Development Center im Rahmen der Personalentwicklung, um die individuellen Stärken und Entwicklungsbedarfe der Mitarbeiter:innen zu erkennen, Potenzialträger:innen zu identifizieren und weiter zu entwickeln. Gerade in Zeiten geringer Bewerberzahlen bieten Development Center (DC) zudem weitere Vorteile: Sie liefern wichtige Informationen zur Prognose des Personalbedarfs und bieten außerdem die Gelegenheit zur Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen sowie zur Verankerung von kulturellen Veränderungen.

Gleichzeitig lastet oftmals ein hoher Druck auf HR-Verantwortlichen, den Mehrwert ihrer Entwicklungsprogramme zu belegen: Der doppelte Kosteneffekt (Kosten des Programms plus Belastung der Produktivität durch Ausfall der Teilnehmer im Tagesgeschäft) verschärft die Erwartung an den Wirkungsgrad der DC. Sei es durch die erfolgreiche Besetzung offener Stellen oder durch die erkennbare Leistungssteigerung der Teilnehmer:innen, der Invest in ein Verfahren muss sich auch rechtfertigen durch konkrete, messbare Ergebnisse. Daher gilt:

HR-Verantwortliche müssen die Effektivität ihrer Personalentwicklungsprogramme maximieren.

Hierzu ist wichtig, dass DC-Ergebnisse konsequent im beruflichen Alltag der Teilnehmer:innen umgesetzt werden. Allerdings zeigen sich hier oftmals deutliche Hürden: Der effektive Transfer von Lernzielen in die Arbeitspraxis gelingt im stressigen operativen Alltag nur schwer oder das Commitment und die Motivation der Teilnehmer:innen zur Arbeit an den Entwicklungsempfehlungen ist von Beginn an nicht so hoch, weil sie selbst nicht hinter den Entwicklungszielen stehen.

Wie lässt sich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Teilnehmer:innen die im DC identifizierten Lernziele auch wirklich verfolgen?

In Systemischen Development Centern übernehmen die Teilnehmer selbst die Verantwortung für das Ergebnis.

Systemische Development Center greifen Impulse aus der systemischen Beratung auf und integrieren diese in das diagnostische Verfahren, insbesondere die Prinzipien von Selbstverantwortung und Selbst-Expertentum.

Selbstverantwortung meint im Beratungskontext, dass die Klient:innen für die Definition und die Erreichung des Beratungsziels zuständig sind. Dies sichert die aktive Mitarbeit der Klient:innen im Prozess und die Identifikation mit dem Ergebnis. Während Berater:innen als Expert:innen für die Prozesse und die Methoden fungieren, sind die Klienten und Klientinnen immer die Expert:innen für das eigene Erleben und den Lösungsweg. Sie nehmen so von Anfang an eine aktive und gestaltende Rolle auf Augenhöhe mit den Berater:innen ein.

In systemischen Development Centern übernehmen Teilnehmende entsprechend verschiedene Rollen im Prozess ein, wie z.B. Feedbackgeber:innen für andere Teilnehmende, Rollenspieler:innen oder auch Peer-Coaches und gestalten so ihr Entwicklungsprogramm von Beginn an maßgeblich mit.

Das Feedback selbst zu einem konkreten Entwicklungsplan zusammenzufassen, ist eine wirkungsvolle Bereicherung eines klassischen Development Centers, in dem Berater:innen oder HR-Verantwortliche Ergebnisberichte schreiben.

In systemischen Development Centern holen Teilnehmende nach jeder Simulationsübung (z.B. Führungsgespräche, Fallstudien, Team-Meetings etc.) multiperspektivisch Feedback der beobachtenden Personen sowie von Kolleginnen und Kollegen ein und fassen diese zusammen. In einem nächsten Schritt priorisieren sie die daraus resultierenden Entwicklungsbedarfe und leiten schließlich den eigenen Entwicklungsplan mit konkreten Maßnahmen ab. Selbst- und Fremdbild werden so zu einem Gesamtbild integriert. Und ganz wichtig: Teilnehmer:innen sollen nicht nur auf Entwicklungsfelder fokussieren, sondern explizit auch auf Stärken aufbauen. Dies steigert die Akzeptanz des Resultats, auch bei eher kritischen Rückmeldungen.

Was sind die Vorteile, wenn Mitarbeiter selbst Entwicklungspläne schreiben?

  1. Selbstgesteckte Ziele werden eher umgesetzt

Wenn On-the-job-Entwicklungsmaßnahmen von den betroffenen Personen selbst festgelegt werden, sind die realitätsnäher und transferfähiger – schließlich kennen die Beteiligten die Spezifika des eigenen Tätigkeitsfeldes am besten. Außerdem identifizieren sich Mitarbeitende deutlich mehr mit selbst definierten Lernzielen als mit vorgegebenen und arbeiten auch motivierter dran. Durch die erhöhte Umsetzungswahrscheinlichkeit sind Development Center effektiver und letztlich auch wirtschaftlicher.

  1. Autonomie erhöht die Bindung ans Unternehmen

Die „Beförderung“ der Teilnehmer:innen zu Expert:innen ihrer eigenen Karriereentwicklung und aktiven Mitgestalter:innen im Prozess fördert eine wertschätzende und stärkenorientierte Atmosphäre. Teilnehmer:innen erleben so das Development Center als eine positive employee experience, dies stärkt nachhaltig die Bindung ans Unternehmen.

  1. Ownership Culture des Unternehmens wird gefördert

Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit unserer Zeit erfordert, dass Mitarbeiter:innen sehr schnell reagieren und bereit sind, eigene Entscheidungen zu treffen und zu verantworten – und dies nicht nur auf Führungsebene. Unternehmen, deren Mitarbeiter:innen sich mit den strategischen Zielen identifizieren und eigene Verantwortung für die Zielerreichung übernehmen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil. Eine erfolgreiche Ownership Culture zu etablieren, also eine Kultur, die das unternehmerische Engagement der Mitarbeiter:innen fördert, ist daher in vielen Organisationen ein strategisches Ziel
In systemischen Development Centern übernehmen Mitarbeiter:innen Verantwortung für die eigene Entwicklung; dadurch wird Ownership Culture erlebbar und emotional positiv besetzt, was wiederum hilft, es in der Unternehmenskultur zu verankern.

  1. HR wird entlastet

Wenn Teilnehmende ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben, werden HR-Verantwortliche zeitlich entlastet und es wird einer „Konsumentenhaltung“ entgegengewirkt (i.e. „Welches Training empfehlen Sie mir?“).

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Systemisches Development Center:

1) Motivation
Zentraler Erfolgsfaktor für eine Weiterentwicklung eine prinzipielle intrinsische Motivation und Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme. Auch die wertschätzendste Maßnahme wird keine Wirkung erzielen, wenn jemand kein Interesse an Veränderung hat.

2) Fachliche Qualifikation
Mitarbeiter:innen müssen wissen, wie man transferförderliche Entwicklungsziele und -maßnahmen aus Feedbacks ableitet. Beobachtende müssen konstruktives und nachvollziehbares Feedback geben können. Hierfür sind Feedbacktrainings und Schulungen z.B. zur Definition von Zielen wichtig. Zudem sind HR-Verantwortliche und Diagnostiker:innen gefragt, Hilfestellung zu bieten.

3) Bereitschaft, Verantwortung abzugeben
HR-Verantwortliche und Führungskräfte müssen bereit sein, die Kontrolle darüber abzugeben, woran die jeweiligen Mitarbeiter:innen sich entschließen zu arbeiten. Dazu bedarf es einer unvoreingenommenen, ergebnisoffenen Grundhaltung und einer offenen Feedbackkultur.

 Chancen von Systemischen Development Centern

Geschäftsleitungen erwarten Personalentwicklungsangebote, die zum einen das Potenzial der im Unternehmen vorhandenen Mitarbeiter*innen fördern, dabei maximale Effektivität erzielen, und zudem helfen, strategische Ziele voranzutreiben und eine zukunftsfähige Unternehmenskultur zu etablieren.
Systemische Prinzipien sind geeignet, um diesen unternehmerischen Bedarfen zu begegnen und spiegeln zudem eine moderne, zukunftsorientierte HR-Arbeit wieder. HR-Verantwortliche haben Sie die Chance, die transformationalen Ziele Ihres Unternehmens mitzugestalten und sich so als strategischer Partner zu positionieren.

Grenzen von Systemischen von Development Centern

Systemische Development Center eignen sich nicht zur Personalauswahl: Wann immer arbeitsvertraglich relevante Entscheidungen getroffen werden müssen, z.B. ob eine Person geeignet ist für die Übernahme einer konkreten Position, ist diese Entscheidung und damit auch der Prozess des Erstellens eines Entwicklungsplan sinnvollerweise nicht an die Teilnehmenden delegierbar.

Es stellen sich zudem Fragen wie: Was ist, wenn sich Mitarbeitende gar nicht selbstverantwortlich weiter entwickeln wollen oder können? Was macht man, wenn sich Beteiligte nicht auf das offene Format einlassen?

Uns liegt es am Herzen, die systemische Eignungsdiagnostik weiter zu entwickeln, und mit Interessierten aus Wissenschaft und Praxis über deren Chancen und Grenzen diskutieren:

Wie können systemische Haltung und Methoden die Eignungsdiagnostik in der Personalentwicklung bereichern? Im Webinar gebe ich anhand konkreter Beispiele alltagsnahe und wissenschaftlich fundierte Einblicke in die systemische Eignungsdiagnostik.

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