Alles fair? – 5 Maßnahmen, die Fairness in Auswahlverfahren und Diversity im Team fördern

Erfreulicherweise haben mittlerweile sehr viele Organisationen erkannt, dass heterogene, „divers“ zusammengestellte Teams und Belegschaften die LeistungsfĂ€higkeit der Organisation verbessern. Es ist also nicht nur moralisch geboten, in Auswahlverfahren auf Fairness gegenĂŒber allen Bewerbenden zu achten, es ist auch wirtschaftlich sinnvoll. Wir beschĂ€ftigen uns schon lange mit der Frage, wie wir sicherstellen können, dass in allen Verfahren höchstmögliche Fairness gegeben ist. Hier sind die fĂŒnf wichtigsten Maßnahmen dafĂŒr!

In diesem Beitrag:

Was bedeutet Fairness im Auswahlverfahren?

Fairness ist in einem Auswahlverfahren dann gegeben, wenn das Ergebnis der Teilnehmenden ausschließlich von deren Eignung/Potenzial im Hinblick auf die Anforderungen abhĂ€ngt und nicht durch Personen-Merkmale beeinflusst wird, die mit den Anforderungen nichts zu tun haben. Dazu gehören beispielsweise Geschlecht, Alter, NationalitĂ€t oder Aussehen.  Ein faires Auswahlverfahren sagt die spĂ€tere Leistung der Teilnehmenden richtig vorher: Es darf die Teilnehmenden weder systematisch ĂŒber- noch unterschĂ€tzen, d.h. keine bessere oder schlechtere Leistung vorhersagen als die jeweilige Gruppe spĂ€ter tatsĂ€chlich erbringt. Das heißt aber auch: Wenn es spĂ€ter Leistungsunterschiede zwischen Gruppen gibt, dann soll das Auswahlverfahren diese auch vorhersagen.

1 I Fokus auf zukĂŒnftige Anforderungen lenken

Bei der Anforderungsanalyse im Vorfeld muss also darauf geachtet werden, dass nur die Anforderungskriterien aufgenommen werden, die unabhĂ€ngig von irrelevanten Merkmalen der Person sind. Wir vermeiden Attribute, die in der Regel einer bestimmten Personengruppe stĂ€rker zugeschrieben werden als einer anderen. Dazu gehören beispielsweise mit Geschlecht oder SenioritĂ€t assoziierte Begriffe wie „durchsetzungsstark“, „fĂŒrsorglich“ oder „erfahren“.

Beispiel

Die Angabe „braucht mindestens X Jahre FĂŒhrungserfahrung“ wĂŒrden wir ersetzen durch Kompetenzen, die fĂŒr die erfolgreiche FĂŒhrung notwendig sind, z.B. KommunikationsfĂ€higkeit, Empathie, OrganisationsfĂ€higkeit oder strategisches Denken. Diese Kompetenzen kann eine Person unabhĂ€ngig von ihrem biologischen Alter und den Jahren angesammelter Berufserfahrung besitzen.

An Anforderungsanalysen sollten zudem Personen teilnehmen, die unterschiedlichen Gruppen angehören und die daher auch unterschiedliche Perspektiven einbringen. Als Maßstab werden nicht vorrangig die bisherigen Jobinhaber:innen betrachtet: Da diese hĂ€ufig aus einer homogenen Gruppe kommen, wĂŒrde dies vorhandene Verzerrungen fortschreiben. Stattdessen soll der Fokus auf zukĂŒnftigen Anforderungen liegen, die unabhĂ€ngig von bisherigen Stelleninhaber:innen gelten.

2 I Diagnostische Elemente prÀzise entwickeln

Diagnostische Elemente mĂŒssen so gestaltet sein, dass sie ausschließlich die gewĂŒnschten Kompetenzen erfassen. Die Ergebnisse dĂŒrfen nicht von irrelevanten Merkmalen der Teilnehmenden beeinflusst werden. So haben alle Teilnehmenden unabhĂ€ngig von ihren sonstigen, irrelevanten Merkmalen dieselben Chancen, ihre Kompetenzen bzw. ihr Potenzial zu zeigen. 

Beispiel

In einem AC-Element „Gruppendiskussion“ wird zur Erfassung von TeamfĂ€higkeit und Initiative das Thema „Das Auto der Zukunft“ gewĂ€hlt. Dieses Thema (falls es sich nicht um ein Team von Ingenieur:innen in einem Automobilkonzern handelt) wĂ€re auszutauschen gegen eines, von dem man sicherer sein kann, dass es Menschen aller Geschlechter gleichermaßen interessiert und sie sich somit gleich gut einbringen können.    

Die Beurteilungskriterien sowie die Verhaltensanker in den Übungen der Assessments mĂŒssen prĂ€zise und eindeutig formuliert sein und den Interpretationsspielraum der Beobachtenden begrenzen, weil unprĂ€zise Definitionen Raum fĂŒr individuelle Interpretationen lassen und damit Verzerrungen (Bias) fördern. Verhaltensanker sind dabei genderneutral formuliert.

Verhaltensanker sind Beschreibungen beobachtbarer Verhaltensweisen, die jeweils Indikator fĂŒr eine Kompetenz sind. Sie markieren den positiven und den negativen Pol der jeweiligen Kompetenz. Positive Verhaltensanker fĂŒr TeamfĂ€higkeit wĂ€ren beispielsweise „lĂ€sst andere ausreden“, „spricht ruhigere Teammitglieder an und „fragt sie nach ihrer Meinung“, „macht einen Kompromissvorschlag“.

3 I DurchfĂŒhrung sorgfĂ€ltig vorbereiten

Vor der DurchfĂŒhrung der Auswahlverfahren ist eine sorgfĂ€ltige Vorbereitung der Beteiligten wichtig. In einer ausfĂŒhrlichen Beobachtungsschulung werden neben allen organisatorischen Informationen zu Ablauf, Rollen, Aufgaben etc. auch Übungen zum Beobachten angeboten: Dabei wird das Vermeiden der typischen Beobachtungsfehler und unbewussten Verzerrungstendenzen (unconscious bias) sowie die sichere Zuordnung beobachteten Verhaltens zu den jeweiligen Kriterien trainiert.

Mögliche Themen im Rahmen der Schulung:

  • Selbsterfahrung von unbewussten Vorurteilen durch z.B. einen impliziten Assoziationstest
  • Reflexion der eigenen Vorstellungen ĂŒber die „ideale Person“ und Abgleich mit den realen Anforderungen
  • Selbsterfahrung von klassischen Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehlern
  • Strategien zur Vermeidung solcher Fehler und Tendenzen

WĂ€hrend der DurchfĂŒhrung von z.B. Assessments ist es wichtig, dass die Moderierenden durchgĂ€ngig auf einen transparenten, wertschĂ€tzenden und fairen Umgang mit allen Teilnehmenden achten. Sinnvoll ist es, dass sie sich im Vorfeld von allen Beteiligten „die Genehmigung“ einholen, zu intervenieren, wenn sie Abweichungen von diesen Prinzipien wahrnehmen. Sie sollen auch den Einsatz einer möglichst genderneutralen Sprache sicherstellen.

DarĂŒber hinaus ist es hilfreich, wenn die Gruppe der Beobachtenden heterogen zusammengesetzt ist, d.h. Vertreter:innen der verschiedenen Gruppen einer Organisation vertreten sind.

Zeitdruck, Arbeitsbelastung und Verantwortungsdiffusion begĂŒnstigen die Wirkung von Stereotypen. Alle Beteiligten sollen daher ĂŒber den organisatorischen Ablauf und ihre Aufgaben gut informiert sein und sich diesbezĂŒglich sicher fĂŒhlen.

4 I Auswertung an den Anforderungen ausrichten

Bereits wĂ€hrend der DurchfĂŒhrung, insbesondere aber wĂ€hrend der abschließenden Auswertungskonferenz in einem Assessment sollen die Moderierenden darauf achten, dass die Beurteilung der gesammelten Beobachtungen nicht durch irrelevante Merkmale beeinflusst wird, sondern sich an den vorab definierten Anforderungskriterien orientiert.

Beispiel

Bei der Auswertung einer PrĂ€sentationsĂŒbung wird von den Beobachtenden auch die Körpersprache der Teilnehmenden bewertet. Ein gesundheitlich beeintrĂ€chtigter Teilnehmer konnte wĂ€hrend der PrĂ€sentation nicht stehen und wirkte im Vergleich zu den im Stehen prĂ€sentierenden Teilnehmenden weniger ausdrucksvoll. In einem solchen Fall muss geklĂ€rt werden, ob das Stehen wĂ€hrend einer PrĂ€sentation zu den relevanten Anforderungen gehört. In der Regel wird das nicht der Fall sein und die Bewertung der Körpersprache muss entsprechend korrigiert werden.

Werden Testverfahren in der Auswahl genutzt, mĂŒssen die passenden Normierungen verwendet werden. So wird man z.B. bei einem sprachlastigen Leistungstest fĂŒr Nicht-Muttersprachler:innen andere Normgruppen verwenden als fĂŒr Muttersprachler:innen. Geschlechtsspezifische Normen hingegen können nach dem AGG einen Gesetzesverstoß darstellen und dĂŒrfen daher in der Regel nicht verwendet werden. 

5 I Fairness der Testverfahren untersuchen

Schließlich sollten Auswahlverfahren daraufhin untersucht werden, ob sie die genannten Standards der Konstruktion erfĂŒllen. Damit sind dann schon mal die Voraussetzungen fĂŒr ein faires Verfahren geschaffen.
Die sichere ÜberprĂŒfung von Fairness kann aber nur anhand von belastbaren Leistungskriterien erfolgen, die spĂ€ter erhoben werden. Dann lĂ€sst sich erkennen, ob die so erfasste spĂ€tere Leistung (z.B. Noten in AbschlussprĂŒfungen, Verkaufserfolge, Anzahl von Beförderungen, Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen etc.) durch das Auswahlverfahren fĂŒr alle Gruppen gleich gut vorhergesagt wurde (siehe z.B. Bergholz & Stegt, 2018).

Zum Weiterlesen:

Bergholz, L.; Stegt, S.(2018): ValiditĂ€t und Fairness eines StudierfĂ€higkeitstests fĂŒr Rechtswissenschaften. In: Zeitschrift fĂŒr Hochschulentwicklung 13 (4): 57-59. https://doi.org/10.3217/zfhe-13-04/04

 

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