Was hat „the wall“ mit Eignungsdiagnostik zu tun?

1) Verschiedene Wahrnehmungen konstruktiv nutzen

Zu den systemischen Grundannahmen gehört, dass die Wahrnehmung der „Wirklichkeit“ nicht objektiv wahr oder falsch, sondern immer subjektiv ist: Alle nehmen ihre Umwelt unterschiedlich wahr und interpretiert sie entsprechend.

Wie sieht das in einem systemisch ausgerichteten Diagnostik-Verfahren konkret aus? Nehmen wir als Beispiel ein simuliertes Mitarbeitendengespräch: Klassischerweise betrachten Beobachtende (z.B. Personalverantwortliche, Führungskräfte) das Verhalten von Teilnehmendeen in einer solchen Übung, vergleichen dann das beobachtete Verhalten mit vorher festgelegten Verhaltensankern, die das „optimale“ oder „richtige“ Verhalten in dieser Situation beschreiben, und schätzen auf dieser Grundlage das Verhalten der Teilnehmenden als mehr oder weniger gut ein. In einem systemischen Verfahren gibt es keine solche Deutungshoheit, sondern es werden verschiedene Perspektiven betrachtet: Die Beobachtenden diskutieren mit den Teilnehmenden ihre individuellen Perspektiven auf das Gespräch. Dabei werden sogenannte „Beobachtungsfehler“, wie z.B. der Sympathieeffekt, nicht als Fehler, sondern als achtenswerte Reaktion auf eine Beobachtung offen ausgesprochen und konstruktiv genutzt: Wann empfinde ich eine Person als sympathisch? Wann als unsympathisch? Was sagt mein Bauchgefühl – und woran kann das liegen? Es geht also nicht darum, eine möglichst hohe Beobachtungsübereinstimmung zu erreichen und unterschiedliche Interpretationen zu nivellieren, sondern offen mit dem Teilnehmenden zu besprechen, welche Konsequenzen die unterschiedliche Wirkung ihres Verhaltens für sie selbst, für ihr berufliches Umfeld und ihre individuelle Entwicklung haben kann.

Ganz wichtig – da dies manchmal missverstanden wird: Subjektive Perspektiven zu diagnostischen Zwecken nutzbar zu machen bedeutet keinesfalls, beliebig zu sein oder nur aus dem Bauch heraus zu entscheiden. Ganz im Gegenteil: Es geht um einen reflektierten Umgang mit den eigenen Wahrnehmungen, der von allen Beteiligten Fingerspitzengefühl und Vertrauen benötigt und sorgfältiger Schulung bedarf.

2) Auf die Haltung kommt es an: Wertschätzung, Ressourcenorientierung und Transparenz

Wertschätzung sollte in jedem diagnostischen Verfahren selbstverständlich sein. Es geht zudem darum, einen Lösungsfokus (anstelle eines Problemfokus) zu wählen und die positive Absicht und den Kontextbezug hinter anscheinend „unpassendem“ Verhalten zu entdecken. Ein Beispiel: Jemand unterbricht in einem Personalgespräch, lässt den anderen nicht zu Wort kommen oder droht ihm sogar. Ist dies ein Indiz für mangelnde soziale Kompetenz? Oder möchte die teilnehmende Person im Kontext eines Development Centers vielleicht die Erwartung erfüllen, besonders durchsetzungsstark zu sein und überzeichnet dabei? Diese Fragen und Annahmen werden offen geteilt – für die Teilnehmenden oft ein wertvoller Impuls zur Selbstreflexion („Neige ich als Führungskraft auch dazu, es schnell allen recht machen zu wollen?“). Transparenz bedeutet in systemisch orientierten Verfahren: Es wird nicht hinter verschlossenen Türen über, sondern mit den Teilnehmenden gesprochen.

Inhaltlich wird das Feedback ressourcenorientiert ausgestaltet und auf Stärken fokussiert: Sich weniger auf die Defizite, sondern darauf zu konzentrieren, welche Kompetenzen und Fähigkeiten jemand mitbringt, um ähnliche Situationen künftig anders zu gestalten. Feed-forward statt Feed-back.

3) Selbstverantwortung in der Diagnostik fördern

Niemand kennt die eigene Perspektive besser man selbst; somit besitzt jeder Mensch Expertise für sich selbst und die eigene Entwicklung. Dieses systemische Prinzip bedeutet für die Diagnostik: Die Teilnehmenden entscheiden selbst, welches Feedback hilfreich für ihre Entwicklung ist und woran sie zukünftig arbeiten wollen. Es gibt auch Verfahren, in denen die Teilnehmenden ihre eigenen Ergebnisberichte schreiben und diese später mit Personalverantwortlichen und den eigenen Führungskräften teilen. Idee dahinter: Selbstverantwortung fördern. Wenn Mitarbeitende ihre eigenen Entwicklungspläne entwickeln, steigt zudem die Wahrscheinlichkeit, dass PE-Maßnahmen auch wirklich im beruflichen Alltag umgesetzt werden.

Selbstverantwortung kann auch dadurch gefördert werden, dass Teilnehmende selbst darüber entscheiden, welche diagnostischen Übungen sie durchführen – dies ist vor allem dann wertvoll, wenn es um berufliche Orientierung geht: Um zu wissen, ob ich mich als Führungskraft, Fachkraft, Product Owner oder SCRUM-Master sehe, muss ich verschiedene Situationen ausprobieren und entsprechend Feed-forward dazu erhalten.

Wichtig: Der Grad der Selbstverantwortung muss zur Zielsetzung des Verfahrens passen. Wenn Mitarbeitende sich beispielsweise fit machen wollen für eine neue berufliche Rolle, dann sind selbst geschriebene Ergebnisberichte ein wertvolles Entwicklungsinstrument. Für Besetzungsentscheidungen eignen sie sich nicht.

4) Systemische Eignungsdiagnostik = Mut zu neuen Methoden

Seit 10 Jahren probieren meine Kolleg:innen und ich in systemisch ausgerichteten eignungsdiagnostischen Verfahren immer wieder neue Methoden und Vorgehensweisen aus. Hier ein paar Beispiele:

Reflecting Team: Eine bewährte Feedback-Methode aus der systemischen Beratung, in der es um Perspektivenvielfalt und Lösungsfindung geht – eine spannende Möglichkeit um nach simulierten Team-Meetings Reflexion anzuregen.

The Wall: Als Experte:in ihrer eigenen Entwicklung schreiben Teilnehmende ihre 3 wichtigsten Stärken und Entwicklungsfelder nach jeder Übung auf eine (virtuelle) Metaplan-Wand. Diese bildet die Grundlage für den Austausch mit Peers und für die Beobachter:innenkonferenz.

Umgekehrtes Interview: Teilnehmende interviewen die Beobachtenden, nicht umgekehrt, und lernen so aus deren Erfahrungen, z. B. wenn es um die Übernahme einer neuen (Führungs-)Rolle geht. Gleichzeitig erkennen die Beobachtenden an den Fragen der Teilnehmenden, worüber diese nachdenken, was sie bereits wissen, welche Ideen sie zu den künftigen Anforderungen haben etc.

Sharing: Nach einer diagnostischen Übung äußern Beobachtende, was sie für sich selbst gelernt haben, oder sie bekommen von den Teilnehmenden Rückmeldung zu ihrem Feedback-Verhalten. Dieser Austausch macht alle Beteiligten zu Lernenden – und reduziert das implizite oder explizite „Machtgefälle“, das sich oftmals einstellt, wenn Menschen von anderen beurteilt werden.